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Business & Stratégie

Emploi | Fidéliser ses salariés

Face à la pénurie de main-d'œuvre dans le milieu de la restauration, il est plus que jamais nécessaire de fidéliser ses employés. Hausse des salaires, suppression de la coupure ou encore cours de yoga, les restaurateurs sont imaginatifs pour garder leur personnel.

Seulement 7 % des salariés en France s’estiment investis dans leur emploi. C'est le constat brutal que dresse Anne-Marie Lefèvre, directrice du pôle hôtellerie-restauration au cabinet de recrutement LeaderIA International Search. En outre, « 90 % des employés veulent donner du sens à leur emploi, il faut inspirer les équipes pour qu’elles puissent se projeter de manière durable dans une organisation », ajoute-t-elle. Ces chiffres pourraient permettre d’expliquer le manque de fidélisation des salariés dans le secteur de l’hôtellerie-restauration, qui, après la crise sanitaire, ont perdu beaucoup de leurs repères. Avec plus de 237 000 employés qui ont quitté la profession entre 2020 et 2021, le secteur a plus que jamais besoin de conserver son personnel. « Pour fidéliser ses employés, il faut leur proposer des salaires plus attractifs, estime Anne-Marie Lefèvre. Le système de points, utilisé auparavant, peut se montrer efficace pour cela. Il faut aussi proposer des primes, lorsque cela est possible, quand on fait de bons mois par exemple. » Au-delà d’une hausse des salaires à hauteur de leur travail, les salariés souhaitent une transparence en ce qui concerne le chiffre d’affaires de leur entreprise. Dans son établissement du 3e arrondissement de Paris, Grégoire Lehman, directeur du Grand Duc, ne cache pas à ses salariés le montant du chiffre d’affaires annuel. Selon lui, cette connaissance permet aux collaborateurs d’avoir une « compréhension globale de l’entreprise et de son évolution ». Il estime qu'intégrer les salariés à la gestion de l’entreprise est bénéfique puisqu’ils « acquièrent une autonomie en devenant des petits patrons, ce qui leur donne de l’importance et les valorise ». Il a d'ailleurs amélioré sa propre vision sur l’implication et l’évolution de ses collaborateurs : « Il faut penser que chaque salarié puisse être le repreneur de notre affaire et donc le traiter comme tel. »

Changer de perspectives

Le montant du salaire ne fait cependant pas tout. « Il y a des maisons avec des rythmes excessivement durs, mais qui paient très bien. Malheureusement, on ne peut pas fidéliser à long terme de cette manière. Les salariés ne restent pas plus de deux ans dans ces conditions », estime Grégoire Lehman. Il propose plutôt de trouver une balance entre salaires et conditions de travail. Cela passe par « une bonne ambiance de travail, un cadre agréable ainsi qu’une rigueur sympathique et supportable ». Il faut aussi s’adapter aux nouvelles demandes, concernant notamment la coupure. Le directeur du restaurant du Grand Duc a travaillé dans quatre différentes maisons et dans chacune d'entre elles, il a négocié l'arrêt de la coupure : « Quand je passe des entretiens, je me rends compte que très peu de gens acceptent la coupure aujourd'hui.

Cela fait peur aux employeurs au départ parce qu'ils doivent avoir plus d'employés. J'ai cassé cette façon de penser parce que c'est le critère principal de fidélisation. C'est d'abord un cadre de vie extérieure à l'entreprise acceptable, tolérable pour les familles et les amis. »

Pour ce faire, il a embauché plus de personnel, fait appel à des extras lorsque c'est nécessaire et proposé aux volontaires de faire plus d'heures.

D’après Anne-Marie Lefèvre, s’il existe encore quelques établissements qui fonctionnent « à l’ancienne », elle estime que cette organisation « militaire » doit évoluer, car ce type de management « est difficilement acceptable ». Grégoire Lehman ajoute qu’il n’y a « pas de problème à être rigoureux et à demander beaucoup aux collaborateurs, parce que ça les valorise. Mais il faut évoluer avec son temps et le faire avec un management plus participatif et explicatif, et moins militaire. »

Selon Anne-Marie Lefèvre, « 94 % des salariés expliquent qu’ils resteraient plus longtemps dans leur entreprise si elle investissait dans la formation continue ». Les restaurateurs doivent donc l'envisager comme un moyen pour leurs salariés de pouvoir se projeter et d’avoir de véritables perspectives d’évolution dans leur entreprise. Elle poursuit en déclarant que « dans le milieu de l’hôtellerie-restauration, il y a de vrais besoins. Si vous avez un collaborateur qui tient la route, il faut lui proposer des formations pour qu’il gagne en compétences et puisse évoluer. »

« Si vous avez un collaborateur qui tient la route, il faut lui proposer des formations pour qu'il gagne en compétences et puisse évoluer. » Anne-Marie Lefèvre, directrice du pôle hôtellerie-restauration au cabinet de recrutement LeaderIA International Search

Le cadre de vie au travail est aussi essentiel. Baby-foot, jeux de société, espaces de détente ou de sieste. Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à miser sur ce genre d'installations. Bien que ces pratiques soient encore très peu répandues dans le milieu des CHR, certains restaurateurs prennent les devants en proposant des avantages à leurs employés. C'est le cas de Christophe Cédat, gérant du Café 203, à Lyon (69). Il a décidé d'offrir des cours de yoga à ses employés.

Ces derniers ont l'occasion de participer à des sessions, entre 15 h et 17 h, les jours souhaités, dans le quartier de leur entreprise, située près de l'Hôtel de Ville. Alors que la séance coûte une vingtaine d'euros par personne, il a réussi à négocier un forfait avec le professeur de yoga, pour dix employés, à hauteur de 100 à 150 € par semaine.

Christophe Cédat, gérant du Café 203, à Lyon (69) a décidé d’offrir des cours de yoga

à ses employés pour favoriser leur bien-être. Crédits : Dylan Gillis / Unsplash

Pour Christophe Cédat, « le bien-être est un coût marginal, c'est même une occasion de faire de la communication interne ». Le gérant avoue même qu'il gagne à proposer ces prestations à ses employés : « Les collaborateurs se sentent plus animés, plus habités par l'état d'esprit que nous avons. C'est un management qui arrive, qui sera évident demain, mais qui est encore inconnu aujourd'hui. Il faut se réinventer, réajuster et parfois aller chercher de la créativité pour entrer dans la restauration du XXIe siècle. » 

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